Certains gens planifient leur vie avec beaucoup de détails sans faire attention à ce qui est vraiment faisable. Ils sont souvent frustrés quand les choses ne se passent pas comme prévu. Quelque chose de semblable se passe avec les organisations. Beaucoup d’entre elles s’efforcent à définir leur Vision, Mission, Stratégie concurrentielle, Principes et Valeurs, etc., mais négligent leur capacité à exécuter. Un bon chef de projet pourrait faire la différence. 
L’exécution ratée de projets peut être aussi ruineuse que scandaleuse
Le budget d’EuroDisney était de 2,25 milliards de dollars au début du projet. Çeci a fini par couter 4 milliards. Le nouveau Boeing 787 a effectué son vol inaugural le 15 Décembre, 2009; plus de deux ans après que prévu. De même les retards de l’A380 ont mis en difficulté financière à la société Airbus. En fin 2001, un échec dans un nouveau logiciel de Rogers, un leader canadien dans la téléphonie cellulaire, a donné, sans le vouloir, libre accès aux comptes e-mail de 423 mil de ses abonnés, ce qui aurait permis de les hacker.
Les échecs dans la mise en œuvre des projets peuvent annuler les effets d’une stratégie bien conçue, mettre à la société en faillite et endommager irrémédiablement son image publique.
La capacité d’exécution du chef de projet
La capacité de mise en œuvre des projets a au moins deux composantes: l’identification de tous les projets qui pouvant être financés, peuvent avoir vraiment de l’impact sur la réalité que nous voulons changer (le Plan d’action), et la possibilité de mener à bout ces projets (la capacité de gestion projets de l’organisation).
Il est étonnant de voir comment des nombreuses organisations donnent la responsabilité de la mise en œuvre de ses projets stratégiques à des cadres de niveau intermédiaire ou inexpérimentés. La démarche traditionnelle consiste à rechercher à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation des «Directeurs de projet» bien pourvue des diplômes et certificats et on les équipe des logiciels sophistiqués. Dans les meilleurs des cas, ils sont fournit également du personnel suffisant, d’un espace adéquat de bureau et l’on crée des unités spécialisées pour l’exécution des projets rattachées aux vice-présidents. Mais tout cela, est-ce que c’est bien suffisant?
Malheureusement on ne fait pas correctement la chose la plus importante: la vérification des références qui démontrent de l’expérience dans la mise en œuvre des projets similaires. En revanche, on se contente d’examiner si le candidat possède des capacités techniques liées au sujet du projet, tout au plus.
Notre expérience montre que la bonne gestion de projet n’est pas sans rappel de la gestion tout court. Le cycle de Planification, Organisation, Direction et Supervision est le principe fondamental de l’activité de gestionnaire de projet. De la philosophie de gestion par les résultats on adopte le focus dans la génération des «livrables» tangibles, vérifiables et non pas simplement de répondre aux objectifs d’exécution (budget de dépenses, plan d’activités, etc.). Comme tout gestionnaire, la communication avec les intervenants est le cœur du métier ainsi que le dévouement à se livrer à tout ce qui pourrait faire dérailler la mise en œuvre réussie du projet. Les organisations ayant une culture de gestion axée sur les résultats ont aussi généralement une bonne capacité d’exécution de projets.
«Livrer les 8»: L’excellence dans l’exécution des projets
Mais qu’appelons l’excellence dans l’exécution des projets? Le Project Management Institute, ou PMI, recommande au moins trois qualités dans la mise en œuvre de projets: à temps, à l’intérieur du budget et avec la fonctionnalité et la qualité convenues. Notre pratique nous a amenés à tenir compte de cinq autres critères essentiels: en concordance avec les objectifs stratégiques, à la satisfaction des trois acteurs impliqués: le client, la direction et l’équipe, et la réalisation d’une évaluation finale. Ces critères impliquent deux principes; d’une part le gestionnaire de projet doit constamment garder à l’esprit la raison d’être du projet et s’assurer de sa pertinence dans un environnement changeant, et d’autre part, l’adoption d’une approche d’amélioration continue d’après lequel l’organisation apprend de son expérience.
Comme on le voit, améliorer la capacité de mise en œuvre des projets d’une organisation passe par un changement de culture où les responsabilités sont assignées à des personnes avec des noms, où ils prennent des engagements à produire des résultats à des dates précises et où les budgets ne comportent pas un composant pour les éventualités ou les imprévues.
Trois outils et une méthode simple à réaliser
“Est-ce qu’il est difficile à atteindre l’excellence dans l’exécution de projets? Pas vraiment si vous avez un vrai désir de changement. Dans 20 ans de pratique comme conseillers dans le domaine de la Gestion de projets, nous avons vu des organisations révolutionner leur façon de faire les choses. Notre expérience montre que des programmes ciblés de formation, le coaching organisé et l’intervention rapide pour la mise en œuvre des projets spécifiques, produisent rapidement des résultats tangibles et durables.
Votre organisation peut rapidement améliorer sa capacité de mise en œuvre des projets en transférant et en appliquant des concepts et des pratiques simples telles que:
– L’alignement avec les objectifs stratégiques: identifier les facteur critiques de succès qui seront touchés par le projet
– Obtenir l’engagement de toutes les parties concernées par le projet
– Mettre l’accent sur les résultats et non sur les activités
– Travail en équipe avec des responsables clairement identifiés
– Un plan de travail simple et pratique qui assure l’obtention des résultats
– Supervision continue pour faire les ajustements du plan de travail
– Dévouement dans la résolution des problèmes qui peuvent compromettre les résultats
Avec l’ amélioration de la satisfaction des employés, gain de confiance de la part des clients et fournisseurs et rentabilité accrue de façon soutenue.
Wolfgang U. Molina, Consultant Senior de FGT, www.fgt.com; [email protected]
Bonjour,
Les exemples cités ne me semblent pas toujours très pertinents.
Un chef de projet a ses objectifs mais s’ils ne sont pas calés sur les enjeux de l’entreprise son projet est déjà mis en question.
L’exemple de l’A380 est d’ailleurs typique. Les actionnaires d’Airbus décident de virer 10000 personnes pour augmenter la valeur de l’action. Résultat : insuffisament de ressources pour le câblage des avions au moment de la fabrication. Le bouc émissaire : les ingénieurs et chefs de projets qui n’ont plus les ressources pour réaliser le projet jusqu’au bout.
A ce jeu là, oui, beaucoup de projets sont condamnés à l’avance, même avec les meilleurs compétences.
Au plaisir de vous entendre
Michael Maschek